Curs № 7

Structura organizației reunește elementele constitutive ale mediului său intern prin comunicare, fluxul de informații și fluxul de lucru.

Structura organizatorică cuprinde următoarele elemente: unități (diviziuni, departamente, birouri și așa mai departe ..), nivelurile de management și comunicare între elementele sale. Principalele tipuri de obligațiuni - verticale (managementul comunicării și prezentarea, necesitatea ei apare atunci când există mai multe niveluri de guvernare) și orizontală (cooperare comunicare și coordonare a elementelor egale).

legăturile verticale sunt împărțite în liniare, funcționale și mixte - liniar-funcțional. Puteți da următoarea definiție a structurii.

Cadru de management - un set ordonat de elemente interdependente în mod constant pentru funcționarea și dezvoltarea organizației ca întreg.

Structura organizației - o relație fixă ​​care există între departamente și angajați ai organizației.

Structura organizatorică reprezintă unitățile structurale de unitate care îndeplinesc anumite funcții de control și sunt interconectate în relația și co-subordonare.

Care sunt principalii factori care influențează proiectarea structurii organizatorice:

1) Mediul extern, dinamismul nivelul de complexitate de incertitudine;

2) tehnologie de control și de producție;

3) strategie, care definește tipurile de consumatori, piețe, localizarea geografică a producției;

4) modalități de a interacționa cu mediul pentru atingerea obiectivelor organizationale;

5) comportamentul angajaților, care este determinată de nevoile oamenilor, gradul lor de satisfacție, calificat și angajați motivați.

Elementele organizației de proiectare includ:

1) Diviziunea muncii și specializării (nivel excesiv de ridicat de specializare conduce la muncitorii care lucrează în procesul de izolare, reduce stimulentele pentru a efectua un număr limitat de operații simple de monotone);

. 2) departamentalizatsiya și cooperare (departamentalizatsiya - procesul de organizare împărțirea în blocuri, numite divizii, departamente, sectoare, ramuri în funcție de criteriile de organizare diviziune a distinge blocuri funcționale, teritoriale, produs, proiect, și departamentalizatsiyu mixte);

3) ierarhia și intervalul de control (ierarhia reflectă ierarhia verticală a nivelurilor de management, arată cineva care este supus în cazul în care și modul în care puterea distribuită de decizie care stabilește niveluri ale problemei ierarhiei este direct legată de definirea duratei duratei de control de control sau intervalul de control - .. este numărul maxim de directe subordonați, care pot controla în mod eficient executiv. gama îngustă de sub control înseamnă că șeful de numărul minim subordonat al angajaților, în p rezultatul cărora organizația crește numărul de niveluri de control gamă largă de control al necesită subordonare managerului maxim posibil numărul de angajați, reducând astfel numărul de nivele ale ierarhiei în organizație) .;

4) centralizare și descentralizare (centralizare înseamnă focalizare a drepturilor, prin adoptarea cel mai înalt nivel de management, descentralizare -. Transferul drepturilor de a lua decizii cu privire la nivelurile inferioare de descentralizare ierarhie oferă o mai mare flexibilitate în organizarea, deoarece vă permite să răspundă rapid la schimbările de descentralizare condițiile Instrumentul este delegarea). ;

5) diferențiere și integrare (diferențiere înseamnă astfel de unități de specializare, în care fiecare dintre ele efectuează o lucrare finită. Nevoia de diferențiere cauzate de schimbările care au loc în mediu. Cu cât gradul de diferențiere a diferitelor părți ale organizației, cu atât mai mare nevoia de integrare, adică. F . armoniza acțiunile și colaborarea lor).

Tipuri de structuri organizatorice. structură liniară. Conceptul de structură liniară este asociată cu organizarea diviziunii pe verticală în jos și un nivel de control direct inferior subordonare mai mare. Esența controlului liniar este în fruntea fiecărui departament ar trebui să cap (corp), îndeplinește toate funcțiile de control. Fiecare membru al echipei este direct responsabil numai la cap (corp). La rândul său, acesta din urmă este răspunzător față de superiori (corp). Supraveghetori nu au dreptul de a da ordine angajaților, ocolind lor imediat superioară.

Avantajele managementului de linie:

1) asigurarea unui subordonat coerent, legat de fiecare alte ordine de sarcini;

2) completează fiecare manager responsabil pentru rezultatele activității unităților subordonate;

3) asigură unitatea de management de sus în jos.

Dar într-o astfel de structură, fiecare manager trebuie să fie de înaltă calificare și să aibă o cunoaștere cuprinzătoare. În plus, structurile liniare nu au flexibilitatea, adaptabilitatea, care nu le permite să rezolve sarcini complexe de supraviețuire într-un mediu de piață. Cu toate acestea, dezvoltarea afacerilor interne mici, de obicei, începe cu structuri liniare simple. Numai atunci dezvoltarea continuă a organizației, acumularea sau combinația de capitaluri proprii forțat să se restructureze organizația la alte tipuri de structuri organizatorice.

Structura funcțională. În cazul în care controlul funcțional al subordonatilor efectuate în cadrul punerii în aplicare a funcțiilor de management specifice. Această structură crește eficiența managementului prin participarea la activitatea de specialiști calificați în domenii specifice ale organizației. Funcțiile de manager de linie a efectua mai multe manageri funcționale. Lucrătorii, inclusiv managerii de nivel inferior sunt supuse unui număr de manageri funcționale. Această structură face posibilă descărcarea managerii de linie de necesitatea unei cunoștințe detaliate a tuturor din partea conducerii organizației, dar încalcă principiul unității de comandă, reduce responsabilitatea pentru munca, ca artistul devine un loc de muncă de la câțiva manageri funcționale.

nu funcțional de management elimină controlul liniar, dar limitează rolul său. Împreună cu ierarhia liniară ierarhie funcțională este formată. Acest lucru conduce de obicei la o dublă subordonare. Deseori, managerii funcționale observat o tendință de a supraestima valoarea site-ului lor de muncă. Acest lucru duce la „boala“ functionalism în care scopul de a unităților funcționale sunt plasate deasupra obiectivele generale ale organizației, există contradicții între diviziunile create de retragerea lor. Dezavantajele structurii funcționale cresc ca complexitate de management și creșterea numărului de unități funcționale.

In structura functionala forma pura aproape niciodată folosit. Este folosit în combinație cu o structură liniară organică, care formează structura liniar-funcțional. Această structură este lipsită de dezavantajele structurilor liniare și funcționale. Într-o astfel de structură de la managerul de linie apare sediul central, constând dintr-un guvern funcțional (departamente, comode, grupuri, experți individuali).

Structura liniar-funcțională necesită crearea unui consiliu special, panouri, în care managerii de linie, împreună cu managerii funcționale și experții pot coordona acțiunile și deciziile lor. Dar această structură are propriile sale dezavantaje: uneori există expansiunea artificială a aparatului administrativ, separarea de producție, creșterea costurilor de administrare.

Această structură este cea mai potrivită pentru acele organizații care produc bunuri de cerere în masă cu o gamă limitată, sunt în condiții stabile de mediu și pentru a asigura funcționarea acestuia necesită soluții de sarcini standard, repetitive administrative (ale companiei în industria metalurgică, industriile care produc materii prime). Tendința generală este de a extinde controlul funcției în care acestea se ridica la un nivel de control superior.

În prezent, pentru a face față noilor provocări reprezentate de dimensiunea firmei, diversificare, tehnologie, schimbările mediului, managementul dezvoltă structura divizionare. În astfel de structuri, divizarea organizației în unități are loc pe tipurile de produse sau servicii, grupuri de clienți și regiuni geografice. Există alimente și regionale structuri, structura orientate catre consumator. Noi elemente, cum ar fi gestionarea produsului, piața de consum, built-in structuri liniare funcționale, pentru un grup de lucru în jurul valorii de rezultatul. Dezvoltarea structurii produsului a fost asociată cu apariția producției mai multe produse diversificat. Trecerea la structura produsului începe cu conștientizarea imposibilității de a combina creșterea organizației, problemele strategice ale dezvoltării sale cu problemele actuale de producție.

Într-o unitate de producție a unor porțiuni de stand autonome legate de producția de produse diferite. Aceste domenii sunt numiți manageri cu responsabilitatea generală pentru producție și profit. Site-urile oferite servicii de asistență corespunzătoare.

Structura orientată către consumator, include o lucrare în jurul valorii de utilizatorul final al produsului. De exemplu, mărfuri pentru copii, tineret, seniori si bunuri de uz casnic, și așa mai departe. D. În cazul în care activitățile organizației acoperă arii geografice mari, în special pe scară internațională, poate fi structură adecvată pe principiul teritorial, adică. E. La locația filialelor sale. Structura regională facilitează rezolvarea problemelor legate de legile, obiceiurile și nevoile consumatorilor locale. Această abordare facilitează comunicațiile client. Un exemplu este organizația de vânzări a firmelor mari.

Grupul de lucru în jurul valorii de rezultate (produse, de piață, client, proiect) a permis o serie de probleme întâlnite în abordarea funcțională, în cazul în care lucrările sunt grupate în jurul valorii de funcții de resurse. A fost posibil să se elimine putinei a managementului organizației prin separarea nivelului de management operațional de strategic. Acest lucru a contribuit la transferul responsabilității pentru birouri la nivel de profit, care timp liber pentru managementul superior al obiectivelor strategice. Creșterea responsabilității șefului de departament promovează inițiative de descentralizare, autonomie.

Avantajele structurilor divizionare:

1) organizarea de reacție rapidă la schimbările de mediu, deoarece crește flexibilitatea, pentru fiecare unitate de lucrări direct pe piața sa și către consumator;

2) separarea problemelor actuale de gestionare a producției de bunuri din problemele strategice ale supraviețuirea organizației în ansamblul său, care rezultă în managementul companiei senior este axat pe planificarea și managementul strategic;

3) transferul de responsabilitate pentru profitul la nivelul de diviziune, care se dezvoltă lățimea de gândire și spirit antreprenorial a liderilor acestora;

4) îmbunătățirea comunicării;

5) Concentrarea organizației asupra rezultatului final;

6) un nivel ridicat de coordonare a departamentelor funcționale ale fiecărei divizii, în calitate de angajați grupate „sub un singur acoperiș“ și necesitatea de a asigura funcționarea eficientă a unei singure linii de produse;

7) reducerea nivelurilor de management, ceea ce face de luare a deciziilor mai descentralizate.

Structura produsului Dezavantaje divizionară:

1) apariția unui nou „boală“ - productivismului - opoziția obiectivelor produsului obiectivelor generale ale organizației, apariția concurenței pentru resursele sale;

2) servicii de personal de coordonare redusă activități de birou lipsa de unitate, slăbirea relațiilor orizontale;

3) o creștere a numărului de personal, dublarea muncii;

5) dificultatea controlului de sus în jos;

6) de conservare în cadrul structurilor diviziunile-liniare funcționale și toate neajunsurile lor.

În cazul în care problema adaptării la mediu nu pot fi rezolvate în cadrul grupurilor de lucru în jurul valorii de rezultatul sau funcția, atunci ieșirea din poziția devine atât de lucru de grup și rotund rezultatul, și funcțiile rotunde. Apare structura matricei. Această structură va maximiza avantajele si pentru a minimiza punctele slabe ale funcției și abordările de produs.

Structura de matrice pentru a lucra la un anumit proiect personal sunt recrutați din diferite unități funcționale pe o bază temporară. Membrii grupului sunt supuse nu numai managerul de proiect, dar, de asemenea, șefii compartimentelor funcționale în care lucrează. Managerii de proiect sunt responsabili pentru integrarea generală a tuturor activităților și resurselor legate de proiect. În acest scop, toate resursele materiale și financiare pentru acest proiect sunt transferate la dispoziția lor. Managerii de proiect sunt de asemenea responsabile pentru planificarea proiectului și progresele înregistrate în toți indicatorii cantitativi, calitativi și temporale.

manageri funcționale pentru a decide cum și în cazul în care acest lucru sau că locul de muncă, să adopte propuneri pentru specialiștii săi să fie efectuate. Astfel, principiul principal formarea structurii matricei este o rețea dezvoltată de legături orizontale, numeroase intersecții cu ierarhia verticală formată prin interacțiunea cu managerii de proiect capete și unități funcționale liniare.

Eficacitatea structurii matricei se bazează pe faptul că cunoștințele funcționale impregnate cu fiecare lucrare. Cadrele sunt utilizate decizii de management mai flexibile, mai eficiente.

Beneficii matrice structuri:

1) flexibilitate ridicată, adaptabilitate la schimbările de mediu;

2) integrarea diferitelor activități ale companiei, ca parte a programelor și proiectelor;

3) Cooperarea dintre diferitele unități funcționale;

4) utilizarea mai eficientă a resurselor, inclusiv umane;

5) îmbogățirea conținutului sarcinilor de lucru angajaților;

6) consolidarea răspunderii personale ca lider individuale pentru proiectul în ansamblu și elementele sale;

7) consolidarea motivației personalului. Dezavantajele structurilor matrice:

1) de mare complexitate aici - confuzie cauzată de un dublu lanț de comandă;

2) o creștere a timpului de întâlnire, discuții cu privire la rezolvarea problemelor;

3) lupta pentru putere, deoarece în cadrul acesteia nu sunt clar definite competențe;

4) necesitatea de a instrui arta relațiilor umane;

5) deasupra capului mare, datorită faptului că este nevoie de mai mulți bani pentru a menține mai mulți manageri, și, uneori, la soluționarea conflictelor. Trebuie remarcat faptul că trecerea la o structură de matrice, de regulă, nu acoperă întreaga companie, ci doar o parte din ea. Gradul de utilizare a structurilor de tip matrice, sau elemente individuale ale abordării matricei sunt companii considerabile.